A cadeira mudou de exigência.
E ninguém te disse o que ela passou a pedir.
Preparo donos, CEOs e VPs para entregar a ambição que veio com a cadeira maior. Vim da operação, fui o cara técnico bom por anos, até entender que técnica excelente não sustenta a cadeira seguinte. Fiz essa travessia e cheguei a CEO da Whirlpool Brasil, um negócio de US$ 2 bilhões e 10 mil pessoas, em plena recessão e no meio de uma transformação digital.
Antes disso, como VP de RH, conduzi as salas de calibração e sucessão onde carreiras executivas são decididas, e fui co-líder, pela América Latina, da transformação global de RH da Whirlpool.
Estive na trincheira. É de lá que eu falo.
Quem entrega, e sente que
a régua subiu mais rápido.
Dois perfis. O dono cuja empresa cresceu, ganhou sócio, conselho ou executivos profissionais, e ainda decide como quando era menor.
E o executivo que subiu de cadeira, é reconhecido pelo que entrega, e agora precisa decidir e influenciar muito além da própria área.
Nos dois casos a cadeira mudou e o jeito de decidir continua o do estágio anterior. Aí tudo passa por você, a decisão atrasa, o time espera, e a única resposta que você conhece é trabalhar mais.
Em algum momento trabalhar mais para de resolver.
Ou você tem um sistema, ou o sistema é você.
Julgamento de quem
já esteve na cadeira.
A ambição da empresa quase nunca é o problema. O plano existe, o board aprovou, o time concordou. O que trava é o pedaço entre isso e a entrega, e esse pedaço é feito de pessoas decidindo coisas que nunca decidiram antes.
O que eu trago é o encurtamento de uma curva que custa caro percorrer sozinho.
- A empresa que cresceu e ainda decide como quando era menor
- Sócio, conselho e executivos profissionais chegando ao mesmo tempo
- Sucessão executiva e transição para a cadeira seguinte
- A passagem de líder de área para líder de negócio
- Influência e decisão entre pares, fora da própria alçada
- O que a próxima cadeira vai exigir e a atual ainda não exige
- Decisão sob pressão real, com dono, prazo e alçada definidos
- Clareza estratégica e priorização com recursos limitados
- Liderança de time em reestruturação e crise
- A passagem de C-Level para a cadeira de CEO ou GM
- Alinhamento organizacional que sobrevive ao plano aprovado
- Advisory para sócios e fundadores: trazer um sócio, vender, preparar a sucessão e o dia seguinte da governança
"O problema quase nunca é competência. É estratégia nova operando em sistema antigo."
O cargo presume o encaixe. O currículo diz que a pessoa sabe, então ninguém pergunta o que ela nunca fez. A decisão que destrava a execução atravessa camadas e chega tarde. E enquanto o risco não tem dono, adiar não custa nada.
Não é falta de gente boa. É desenho. E desenho ruim cobra da pessoa o que era da estrutura.
É exatamente nesse ponto que eu trabalho.
Você já sabe qual é
o seu gargalo?
Se ainda não, comece por onde eu começo em toda primeira sessão: uma leitura do sistema que está operando hoje.
18 afirmações. 10 minutos. Resultado na hora.
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Decisões reais.
Números verificáveis.
Não são abstrações de liderança. São situações com data, empresa, obstáculo real e resultado mensurável. É daqui que vem o julgamento que eu compartilho nas mentorias.
Greve nacional paralisa a cadeia de suprimentos em múltiplos estados. 72 horas para decidir o futuro das plantas de manufatura. Criei comitê de crise, mapeei gargalos, busquei alternativas logísticas emergenciais e negociei com sindicatos, com comunicação interna transparente contínua.
Missão de conduzir reestruturação profunda: otimizar processos, aumentar eficiência operacional e garantir sustentabilidade do negócio, preservando o clima organizacional ao longo da execução.
Comecei a construir o canal direto como VP de Vendas, Logística, Novos Negócios e RH (2014-2015), com crescimento de 30% ao ano. Como CEO, levei a venda direta ao consumidor de 7% para cerca de 20% da receita, com e-commerce próprio e integração entre vendas, logística e atendimento.
Com o Compra Certa como canal próprio, construímos uma operação direta ao consumidor com e-commerce, serviços de instalação, garantia estendida e venda recorrente de acessórios.
Tornar a Whirlpool o parceiro ideal do Walmart para replicar no Brasil o modelo de marketplace que existia nos EUA, tornando-se a primeira indústria brasileira a operar nesse modelo.
Cinco formas de
atuação conjunta.
O formato depende do momento do líder e da organização. A primeira conversa define qual faz mais sentido.
Sessão estruturada para tomar uma decisão crítica num momento de inflexão. Trago o julgamento de quem já esteve na mesma cadeira, com empresa, data e cicatriz. Sai daqui com clareza, direção e o próximo movimento concreto.
Para diretores e VPs que entregam bem e perceberam que a complexidade e a pressão passaram a exigir outro jeito de operar. Processo individual, 6 ou 10 sessões, devolutiva Hogan opcional.
- O encaixe: o que esta cadeira pede que a anterior nunca pediu
- A alçada: até onde você decide sem perguntar, escrito e acordado
- A cadência: a rotina que sustenta a mudança depois que o programa acaba
- A marca: o que dizem de você quando você não está na sala
Para quem é sócio, fundador ou ocupa a cadeira principal. Postura diante do conselho e dos sócios, decisões críticas e a agenda que só você pode ter. Aqui o trabalho deixa de ser liderar equipes e passa a ser operar o sistema de decisão da empresa, para que boas decisões aconteçam sem você na sala. 6 ou 10 sessões.
Conselheiro externo independente, na interseção entre estratégia e operação. Pego desejo solto de sócios e diretoria e transformo numa ambição só, escrevo o que precisa acontecer, em que ordem e quem responde. E tomo posição quando você precisa de uma recomendação. Contratos de 6 meses ou 1 ano.
O OS3 para times e eventos. Uma leitura do sistema que está operando hoje, com o time inteiro na sala, e o que fazer com ela.
Cada programa trabalha 3 ou 4 pontos de desenvolvimento, nunca mais do que isso. Quem tem dez prioridades não tem nenhuma.
Advisor desenha a foto da tampa. Mentor senta do lado até a peça encaixar.
A maior parte do trabalho está no segundo, porque o plano é sempre a parte bonita e quase nunca é onde a empresa trava.
Meus programas são estruturados a partir do OS3, o Sistema Operacional do Líder, desenvolvido com base em 25+ anos de carreira executiva.
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