A cadeira mudou de exigência.
E ninguém te disse o que ela passou a pedir.
Vim da operação. Supply chain, logística, compras. Fui o cara técnico bom por anos, até entender que técnica excelente não sustenta a cadeira seguinte. Fiz essa travessia e cheguei a CEO de um negócio de US$ 2 bilhões. Antes disso, como VP de RH, conduzi as salas de calibração onde carreiras executivas são decididas.
Estive na trincheira. É de lá que eu falo.
Quem entrega, e sente que
a régua subiu mais rápido.
CEOs, VPs e diretores de operações de 500 a 10.000 pessoas.
Em especial quem veio de uma área técnica ou funcional, é reconhecido pelo que entrega, e agora precisa decidir e influenciar muito além da própria área.
O cargo muda. A complexidade muda. O jeito de operar continua o do estágio anterior. Aí tudo passa por você, a decisão atrasa, o time espera, e a única resposta que você conhece é trabalhar mais.
Em algum momento trabalhar mais para de resolver.
Ou você tem um sistema, ou o sistema é você.
Julgamento de quem
já esteve na cadeira.
A ambição da empresa quase nunca é o problema. O plano existe, o board aprovou, o time concordou. O que trava é o pedaço entre isso e a entrega, e esse pedaço é feito de pessoas decidindo coisas que nunca decidiram antes.
O que eu trago é o encurtamento de uma curva que custa caro percorrer sozinho.
- A passagem de líder de área para líder de negócio
- Influência e decisão entre pares, fora da própria alçada
- O que a próxima cadeira vai exigir e a atual ainda não exige
- Decisão sob pressão real, com dono, prazo e alçada definidos
- Clareza estratégica e priorização com recursos limitados
- Liderança de time em reestruturação e crise
- A passagem de C-Level para a cadeira de CEO ou GM
- Alinhamento organizacional que sobrevive ao plano aprovado
- Advisory estruturado para M&A e expansão
"O problema quase nunca é competência. É estratégia nova operando em sistema antigo."
O cargo presume o encaixe. O currículo diz que a pessoa sabe, então ninguém pergunta o que ela nunca fez. A decisão que destrava a execução atravessa camadas e chega tarde. E enquanto o risco não tem dono, adiar não custa nada.
Não é falta de gente boa. É desenho. E desenho ruim cobra da pessoa o que era da estrutura.
É exatamente nesse ponto que eu trabalho.
Você já sabe qual é
o seu gargalo?
Se ainda não, comece por onde eu começo em toda primeira sessão: uma leitura do sistema que está operando hoje.
18 afirmações. 10 minutos. Resultado na hora.
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Decisões reais.
Números verificáveis.
Não são abstrações de liderança. São situações com data, empresa, obstáculo real e resultado mensurável. É daqui que vem o julgamento que eu compartilho nas mentorias.
Greve nacional paralisa a cadeia de suprimentos em múltiplos estados. 72 horas para decidir o futuro das plantas de manufatura. Criei comitê de crise, mapeei gargalos, busquei alternativas logísticas emergenciais e negociei com sindicatos, com comunicação interna transparente contínua.
Missão de conduzir reestruturação profunda: otimizar processos, aumentar eficiência operacional e garantir sustentabilidade do negócio, preservando o clima organizacional ao longo da execução.
Posicionar a Whirlpool Brasil como referência em vendas diretas ao consumidor, integrando canal digital ao modelo tradicional, contra resistência interna e conflito de interesse com o varejo.
Tornar a Whirlpool o parceiro ideal do Walmart para replicar no Brasil o modelo de marketplace que existia nos EUA, tornando-se a primeira indústria brasileira a operar nesse modelo.
Quatro formas de
atuação conjunta.
O formato depende do momento do líder e da organização. A primeira conversa define qual faz mais sentido.
Sessão estruturada para tomar uma decisão crítica num momento de inflexão. Trago o julgamento de quem já esteve na mesma cadeira, com empresa, data e cicatriz. Sai daqui com clareza, direção e o próximo movimento concreto.
Para diretores e VPs que entregam bem e perceberam que a complexidade e a pressão passaram a exigir outro jeito de operar. Processo individual, normalmente patrocinado pela empresa.
- O encaixe: o que esta cadeira pede que a anterior nunca pediu
- A alçada: até onde você decide sem perguntar, escrito e acordado
- A cadência: a rotina que sustenta a mudança depois que o programa acaba
- A marca: o que dizem de você quando você não está na sala
Acompanhamento estruturado para quem ocupa ou está prestes a ocupar a cadeira principal. Aqui o trabalho deixa de ser liderar equipes e passa a ser operar o sistema de decisão da empresa, para que boas decisões aconteçam sem o CEO na sala.
Conselheiro externo independente, na interseção entre estratégia e operação. Pego desejo solto de sócios e diretoria e transformo numa ambição só, escrevo o que precisa acontecer, em que ordem e quem responde. E tomo posição quando você precisa de uma recomendação.
Advisor desenha a foto da tampa. Mentor senta do lado até a peça encaixar.
A maior parte do trabalho está no segundo, porque o plano é sempre a parte bonita e quase nunca é onde a empresa trava.
Meus programas são estruturados a partir do OS3, o Sistema Operacional do Líder, desenvolvido com base em 25+ anos de carreira executiva.
Conhecer o OS3Quando a empresa precisa
de outra pessoa falando.
Quando o desafio de alguém do time cresceu mais rápido do que o desenvolvimento dele, e o que a casa tinha para oferecer já foi oferecido.
Programa estruturado, com começo, meio e evidência combinada.
Falar sobre um programa- Alinhamento com o sponsor e o RH antes da primeira sessão, para acordar o que precisa mudar
- Evidência de progresso definida no início: feedback de pares, clima, indicadores do próprio sponsor
- Ponto de revisão com a empresa no meio do programa, não só no fim
- Confidencialidade integral com o mentorado. Nada do que é dito em sessão sai da sessão
Coach certificado pela International Coaching Federation (ICF). Certificado em Hogan Assessments. 65 executivos mentorados desde 2018, em operações de 500 a 10.000 pessoas.